Бюджет отдела персонала на год образец в excel

Наше обучающее видео

С НАМИ ЭФФЕКТИВНЕЕ!

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к
необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и
выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять
бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании
необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров
финансовой ответственности — ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить
положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета
предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного
продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может
содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Регламент бюджетирования на предприятии пример.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами
являются:

• Бюджетирование в Excel
• Бюджетирование в программах на платформе 1С

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул
и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть
различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по
кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности
финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на
предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе

Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель — процесс довольно трудоемкий,
так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения
итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить,
насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие
возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и
т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс
бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер
бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов,
их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с
внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или
формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов.
  Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный
  случай—обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет».
Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом)
максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от
покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который
в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка
бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть
возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних
учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление
бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки
зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

«Отдел кадров коммерческой организации», 2009, N 11

Бюджетирование расходов на персонал: первые шаги

Не секрет, что для многих HR-специалистов бюджетирование расходов на персонал, а иногда и планирование работы своего отдела на период до года остаются недостижимыми вершинами профессионализма. Очень часто это не вина данного конкретного персональщика, а показатель уровня развития бизнеса или организации. Просто нет потребности в подобных формах работы или понимания их необходимости. В результате новый сотрудник (или целая бригада) нужен «уже вчера», но денег на мероприятия по подбору персонала нет, и непонятно, когда они появятся.

Поможет ли внедрение бюджетирования в такой ситуации? Многие кадровики, умудренные горьким опытом, приведут целый ряд оснований, почему не стоит «в это ввязываться»: как-то раньше работали и без этого; свободного времени (сотрудников) нет; затруднительно убедить менеджеров среднего звена и «топов», что это нужно, и контролировать работу на новом направлении; мы будем виноватыми, если что-то не заработает или заработает не так; и т.д. и т.п. Результат не гарантирован, а вот дополнительная работа и проблемы неизбежны. Но так ли это? Попробуем разобраться, сопоставить издержки и результаты, плюсы и минусы…

Бюджет и бюджетирование: немного теории

Планирование, как известно, является действенным средством достижения целей организации. В современных условиях оно стало одним из самых главных звеньев менеджмента. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». На многих отечественных предприятиях наряду с понятием «разработка бюджетов» используется термин «бюджетирование». Бюджет рассматривается как финансовый план, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисных ситуаций. Материальным воплощением такого плана, бюджета, является директивный документ, представляющий собой перечень планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Специалисту по управлению персоналом проще — ему нужно планировать только расходы (в рамках данной статьи мы не будем касаться вопроса расчета прибавочной стоимости человеческого капитала). По сути дела, бюджетирование для HR-ов — это процесс планирования расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Данный процесс состоит из трех основных этапов:

1. Составления бюджета — планирования расходов на персонал.

2. Исполнения бюджета — учета и контроля расходования средств.

3. Анализа исполнения бюджета.

Бюджет HR-подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-плана компании. Проще говоря, вырисовывается следующий алгоритм:

— владелец бизнеса (руководитель) определяет цели компании на конкретный период (миссию компании);

— линейные менеджеры под руководством «топов» выясняют, какие ресурсы (в том числе трудовые) для этого потребуются, что нужно сделать и каких конкретных результатов достичь (бизнес-план);

— HR разрабатывает план мероприятий для обеспечения компании адекватными трудовыми ресурсами (план работы с персоналом);

— HR же планирует необходимые для реализации плана работы с персоналом мероприятия и рассчитывает их стоимость (бюджет расходов на персонал).

После согласования со всеми заинтересованными лицами и утверждения бюджет обретает силу направляющего локального нормативного акта. В дальнейшем возможна его корректировка.

Зачем бюджетирование компании и лично HR-у?

У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод:

— возможность детализировать концепцию развития бизнеса;

— четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности;

— прогнозирование прибыли;

— информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация деятельности его подразделений;

— контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;

— заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;

— оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;

— возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для корректировки работы предприятия в будущем.

Не останется внакладе и служба управления персоналом. Бюджетирование дает ей следующее:

1. Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму внезапных заказов на подбор или обучение персонала.

2. Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела (службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством стандартные затраты.

3. Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом. Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).

4. Четкую расстановку приоритетов в работе службы по управлению персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.

5. Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топ-менеджеров.

6. Очень важно, что HR, используя систему бюджетирования, начинает говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации — финансовой службы и бухгалтерии.

А что же затрудняет внедрение системы бюджетирования?

1. Сложность и затратность.

2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников.

3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы.

4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.

5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями.

6. Большинство специалистов по HR не имеют экономической подготовки или имеют слабую и внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться.

Разработка бюджета расходов на персонал

Если все же принято решение о внедрении на предприятии бюджетирования, с чего же начать? В идеале порядок работы по формированию бюджета компании должен быть поэтапно прописан в соответствующем регламенте. В этом документе предварительно устанавливается режим информационного обмена и сроки прохождения необходимых согласований, регламентируются вопросы использования бюджетов (например, возможность перераспределения сумм между статьями расхода) и контроля их исполнения.

В процессе формирования бюджета выделяются следующие этапы:

1. Определение статей расходов на основе плана работы с персоналом.

2. Создание бюджета расходов на персонал.

3. Согласование бюджета с заинтересованными службами.

4. Презентация и утверждение бюджета расходов на персонал.

Определение статей расходов — не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд. На разных предприятиях в компетенцию директора по персоналу могут входить совершенно разные вопросы и зоны ответственности. Например, закупка оргтехники для службы кадров планируется ее начальником или руководителем административно-хозяйственного отдела? А командировочные расходы сотрудников, отправляемых на обучение? Очевидно, что уже в самом начале работы по формированию бюджета необходимо скоординировать свои действия с действиями руководителей других отделов предприятия.

Перечислим основные статьи расходов службы управления персоналом (он может изменяться в зависимости, например, от того, какие именно виды деятельности осуществляет ваша компания):

1. Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, доплата за переработку, оплата труда совместителей.

2. Налоги на ФОТ.

3. Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия.

4. Стоимость привлечения, адаптации, увольнения, ротации персонала.

5. Оборудование новых рабочих мест.

6. Обучение и развитие персонала.

7. Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой.

8. Подписка, затраты на литературу, программное обеспечение.

9. Привлечение внешних специалистов (консультантов, рекрутеров, тренеров).

Кажется, что, имея утвержденный план работы с персоналом, сформировать бюджет довольно просто. Но на этом этапе работы необходимо сконцентрировать внимание на том, чтобы планирование возможных затрат было как можно более полным. Если вы внезапно для бухгалтерии решите приобрести новое оборудование, утвердить эти незапланированные расходы будет нелегко.

Есть и еще одна опасность: постоянная инфляция. Увеличение расходов в связи с нею необходимо учесть при формировании бюджета, но величина эта заранее не известна. Может быть, на всякий случай следует заложить в бюджет большие, чем нужно на самом деле, суммы? Нет, потому что — напомним — внедрение бюджетирования в компании имеет своей целью получение достоверной управленческой информации.

Приведем пример бюджета службы по управлению персоналом с поквартальной детализацией.

Нужен ли бюджет вашей компании?

Как и любой другой инструмент управленца, бюджетирование применяется далеко не всегда. Нужен ли этот инструмент вашей компании? Позволяет ли уровень ее развития использовать бюджетирование? Чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, приведем перечень условий, которые будут препятствовать внедрению бюджетирования. Оно вряд ли будет эффективным, если присутствуют один или несколько следующих факторов:

1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления.

2. Отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. Это лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.

3. Отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению высоких показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

4. Руководители подразделений (в том числе и руководитель службы управления персоналом) не обладают соответствующими экономическими знаниями и навыками управления.

5. Между руководителями подразделений идет борьба за распределение сфер влияния. В таком случае бюджетирование станет инструментом в конфликте и не даст положительного эффекта для бизнеса.

Таким образом, принятие решения о внедрении в компании бюджетирования — это серьезный шаг, который потребует масштабной предварительной проработки. Например, можно порекомендовать создать бюджет на персонал на основе статистических материалов прошлых лет. Это поможет выбрать наиболее эффективные формы, регламентировать процесс бюджетирования, отработать взаимодействие с другими подразделениями, выявить проблемные места.

Подведем итоги. Бюджетирование — мощное средство управления персоналом, но применять его нужно очень аккуратно, так как оно дает много возможностей, но и накладывает ряд ограничений. Используя этот инструмент современного менеджмента, управляющий персоналом позиционирует себя как профессионального руководителя, самостоятельно решающего свой круг задач, несущего ответственность за реализацию планов и учитывающего все аспекты жизнедеятельности компании.

А.А.Шахбазов

Эксперт журнала

«Отдел кадров

коммерческой организации»

Подписано в печать

28.10.2009

Основное назначение бюджета расходов на персонал — планомерное использование зарплатных средств. Составляя такой бюджет на предстоящий год, экономисты и бухгалтеры анализируют экономические показатели по всем направлениям финансово-экономической деятельности учреждения, проводят инвентаризацию основных средств, дебиторской и кредиторской задолженности, закрывают финансирование за счет выделенных субсидий на выполнение государственного задания, проверяют остатки по всем счетам, составляют план финансово-хозяйственной деятельности на очередной год. Чтобы точно и быстро определить плановые назначения по всем видам расходов, используют программу Excel. В статье рассмотрим, как с помощью этой программы специалисты организации могут планировать фонд заработной платы.

О ПЛАНИРОВАНИИ ФОНДА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Планирование фонда заработной платы является частью плана финансово-хозяйственной деятельности. Планирование этого фонда позволяет заранее спрогнозировать и оценить предполагаемые расходы организации на трудовые ресурсы. Это особенно актуально там, где доля затрат на оплату труда составляет весомую часть в себестоимости продукции (выполнении работ, оказании услуг).

Расходы на оплату труда относят на себестоимость продукции. Чем больше затраты, тем меньше прибыль. Определение суммы фонда оплаты служит для разработки мероприятий по экономии затрат. Следовательно, у организации появляется возможность увеличить рентабельность производства.

Фонд заработной платы организации — сумма денежных средств, необходимая для оплаты труда персонала за выполнение установленного объема работ. Обычно удельный вес расходов на оплату труда в общей сумме расходов организации составляет 55 %.

К СВЕДЕНИЮ

Выплату заработной платы, отпускных, компенсаций, пособий за первые три дня временной нетрудоспособности и премий за достигнутые результаты в работе планируют по статье 211 КОСГУ.

Планирование фонда оплаты труда осуществляют с использованием метода сбора информации по всем видам начислений, исходя из фактических данных и с учетом изменений на предстоящий год.

Документы, необходимые для планирования фонда оплаты труда:

• штатное расписание;
• Положение об оплате труда;
• коллективный договор;
• Положение о порядке оплаты труда сотрудников, занятых оказанием платных услуг;
• график отпусков.

Каждая организация разрабатывает собственное Положение по оплате труда, в котором предусматривает особенности начисления заработной платы как за счет выделенных субсидий на выполнение государственного задания (КФО 4), так и за счет средств от приносящей доход деятельности (КФО 2).

Положение о премировании имеет законодательную силу, именно оно определяет, как начисляются поощрения и премии работникам.

Замечания

1. Премия — выплата стимулирующего характера, начисляемая за достигнутые результаты в работе. 

2. Премирование — метод стимулирования заинтересованности работников в результатах деятельности организации.

С работником, труд которого оплачивается за счет разных источников финансирования, должен быть соответствующим образом оформлен трудовой договор. Трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами.

В рамках основного трудового договора должны быть предусмотрены постоянные выплаты за счет разных источников финансирования. В договоре с сотрудниками, которые занимаются выполнением работ и оказанием услуг по предпринимательской деятельности, предусматривается ежемесячная выплата в процентном отношении от доходов, полученных от внебюджетной деятельности за предыдущий месяц.

В государственных учреждениях здравоохранения систему оплаты труда определяют с учетом следующих нормативных правовых актов:

• Постановление Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 (в ред. от 10.12.2016) «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных и казенных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений»;
• Приказ Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 № 818 (в ред. от 17.09.2010) «Об утверждении Перечня видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных, автономных казенных учреждениях и разъяснения о порядке установления выплат стимулирующего характера в этих учреждениях»;
• Приказ Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 № 822 (в ред. от 20.02.2014) «Об утверждении Перечня видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных, автономных казенных учреждениях и разъяснения о порядке установления выплат компенсационного характера в этих учреждениях».

Системой оплаты труда предусмотрены следующие выплаты:

• базовый должностной оклад;
• компенсационные выплаты;
• стимулирующие выплаты.

Базовый должностной оклад (базовая ставка заработной платы) — должностной оклад работника государственного или муниципального учреждения без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Компенсационные выплаты — доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных.

Стимулирующие выплаты — доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты: выплаты за интенсивность и высокие результаты работы, за качество выполняемых работ, за стаж непрерывной работы, выслугу лет, премиальные выплаты по итогам работы (за квартал, полугодие, 9 месяцев, год).

Оплата труда штатным сотрудникам по бюджетной деятельности планируется исходя из базовых должностных окладов, компенсационных и стимулирующих выплат.

ПЛАНИРОВАНИЕ И РАСЧЕТ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА В ПРОГРАММЕ EXCEL

Рассмотрим, как быстро и точно рассчитать плановые бюджетные средства на заработную плату, на примере медицинского учреждения. Для этого составим таблицу в MS Excel согласно утвержденному штатному расписанию и определим фонд заработной платы на месяц по каждому сотруднику, по структурным подразделениям и в целом по учреждению здравоохранения.

При составлении планового фонда будем учитывать следующее: если работнику присвоена квалификационная категория, его оклад умножается на повышающий коэффициент:

• высшая категория — 15 %;
• первая категория — 12 %;
• вторая категория — 10 %.

Доплата за выслугу (стаж) зависит от количества лет, проработанных в медицинском учреждении:

• от года до 3 лет — 0,05;
• от 3 до 5 лет — 0,1;
• более 5 лет — 0,15.

В учреждении здравоохранения право на надбавку за вредность в размере 5 % имеют следующие структурные подразделения:

1) лаборатория контроля биологических факторов (ЛКБФ);

2) лаборатория контроля химических факторов (ЛКХФ).

Согласно ст. 316 Трудового кодекса РФ для организаций, работающих в районах Крайнего Севера и в приравненных к ним местностях, к заработной плате начисляется районный коэффициент. Это своего рода надбавка (компенсация) к зарплате за работу в тяжелых климатических условиях. Так как учреждение находится в регионе Урал, то на все выплаты начисляется районный коэффициент (уральские) в размере 15 %.

В сводной таблице 1 представлен фонд оплаты по бюджету по структурным подразделениям рассматриваемой организации (лист 1 Excel).

Рассмотрим порядок заполнения сводной табл. 1.

В графе 1 прописываем наименования структурных подразделений, в графе 2 — должности работников согласно квалификационной категории. В зависимости от квалификационной категории в графе 6 проставляем должностные оклады (согласно правовым нормативным актам).

В графе 3 заполняем список в соответствии со штатным расписанием на предстоящий год по структурным подразделениям. Напротив каждой фамилии в графе 4 указываем категорию. От категории, присвоенной работнику, будет зависеть сумма надбавки в графе 7.

Заполняя графу 7, используем формулу: гр. 6 × 0,15 (0,12 или 0,10). В данном случае тарификационный оклад умножаем на повышающий коэффициент, установленный для данной категории. Формула в таблице Excel: =F5*0,15.

Суммы в графе 8 (надбавка за вредность — 5 %) получаются следующим образом: гр. 6 × 5 %. Формула в таблице Excel: =F43*5 %. Важный момент: эта формула применяется только в отношении лабораторий (ЛКХФ и ЛКБФ).

В графе 9 указываем коэффициенты, положенные за стаж работы, которые зависят от количества лет, проработанных в системе здравоохранения (указаны выше).

Суммы в графе 10 (надбавка за стаж) получаются по формуле: гр. 6 × гр. 9.

Формула в таблице Excel: =F5*I5.

Общую сумму месячного фонда оплаты труда (графа 11) находим следующим образом: гр. 6 + гр. 7 + гр. 8 + гр. 10.

С помощью функции «Автосумма» суммируем полученные значения, заполняем итоги по каждому подразделению и по всей организации.

Итоговую сумму по учреждению в целом умножаем на уральский коэффициент 15 %: итог графы 11 × 1,15. Получаем плановый месячный фонд оплаты в сумме 712 327 руб.

Формула в таблице Excel: =K77*1,15.

В таблице 2 приведен расчет ежегодного отпуска сотрудникам по бюджету.

Представим порядок расчета суммы отпускных на основании среднемесячной заработной платы.

Количество штатных единиц (графа 2) получаем сложением имеющихся данных листа 1 Excel (см. табл. 1). По строкам, в которых указаны врачи, получаем 29 единиц, по помощникам и лаборантам (средний медперсонал) — 25 единиц, по прочему персоналу — 8 единиц.

Графа 3 (общий фонд) получается суммированием по графе 11 листа 1 Excel по категориям сотрудников.

Среднюю зарплату (графа 4) определяем так: гр. 3 / гр. 2. Формула в программе Excel: =C4/B4.

Сумма отпусков:

• основного (графа 6):

гр. 4 × гр. 5; в программе Excel: =D4*E4;

• дополнительного (графа 8):

гр. 4 × гр. 7; в программе Excel: =D4*G4.

Общая сумма отпускных (графа 9):

гр. 6 + гр. 8; в Excel: =F4+H4.

Сумма отпускных с уральским коэффициентом (графа 10):

гр. 9 × 1,15; в Excel: =I4*1,15.

Сумма отпускных с уральским коэффициентом — 1 324 818 руб.

Рассчитаем премию согласно Положению о премировании (табл. 3).

Чтобы рассчитать годовой фонд с уральским коэффициентом, умножаем итог графы 11 табл. 1 на 12. Формула в программе Excel: =Лист1!K78*12.

Сумму премии рассчитываем по формуле: =C3*B4.

В таблице 4 определяем общую годовую сумму фонда оплаты труда путем суммирования в программе Excel:

• годовой ФОТ с уральским коэффициентом: =Лист1!K78*12;
• отпускные: =Лист2!J7;
• премия: =Лист3!C4.

Как видим, с помощью простых формул можно быстро составить годовой плановый фонд оплаты труда за счет бюджетных средств (субсидий).

Сводная таблица планового фонда зарплаты за счет двух источников финансирования

Составим в программе Excel сводную таблицу планового фонда оплаты труда за счет двух источников финансирования — субсидий и предпринимательской деятельности (табл. 5). В таблице наглядно отражается ФОТ:

• по каждому сотруднику;
• по структурным подразделениям;
• по источникам финансирования.

В графу 3 переносим итоговые суммы графы 11 табл. 1; формула в программе Excel: =Лист1!K66.

Графа 4 — проставляем плановую зарплату за интенсивность по предпринимательской деятельности.

Находим общий фонд за счет двух источников финансирования по каждому сотруднику: гр. 6 = гр. 3 + гр. 4.

Всего с уральским коэффициентом:

=C90*1,15;

=D90*1,15;

=F90*1,15.

Отпускные за счет предпринимательской деятельности в программе Excel (табл. 6) определяют по формулам аналогично табл. 2.

Сводная таблица годового фонда оплаты труда

Сформируем сводную таблицу Excel годового фонда оплаты труда по двум источникам финансирования (табл. 7).

Годовой ФОТ с уральским коэффициентом по предпринимательской деятельности в программе Excel определяется по формуле: =Лист5!D91*12.

Формулы расчета остальных показателей табл. 7:

• отпускные: =Лист6!H7;
• премия: =Лист7!C3*2%;
• итого ФОТ: =СУММА (C3:C5).

Выводы

1. Excel является надежным помощником, если требуется составить отчет в электронной форме.

2. В программе Excel можно сформировать таблицу, которая позволит быстро и точно запланировать фонд зарплаты в разрезе окладов и остальных видов выплат, предусмотренных системой оплаты труда в учреждении.

3. Высокая функциональность и простота использования — преимущества MS Excel.

Планирование и бюджетирование важный компонент управления персоналом. В конце года, как никогда, пора оценить все возможные расходы на сотрудников в грядущем году, чтобы связать работу отдела HR со стратегическим планом всей организации.

Планирование HR-бюджета — это прежде всего анализ инвестиций в развитие компании (расширение штата, выращивание ценных кадров, поддержание корпоративной культуры).

Даже небольшой конторе размером 5 – 10 человек важно анализировать и разрабатывать стратегию на будущее. Это позволяет принимать верные решения по управлению персоналом. Стратегическое планирование персонала имеет значение с бюджетной точки зрения, ведь расходы на подбор, обучение и развитие сотрудников влияют на бюджет всей организации.

Ключевая цель планирования — обеспечение адекватными людскими ресурсами руководящий состав для достижения стратегических целей и оперативных планов организации. Иными словами, приводить нужных людей с нужными навыками в нужное время.

HR-планирование бюджета предсказывает будущие потребности в области управления персоналом благодаря анализу текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и устремлений компании.

Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета:

1. Ожидаемый годовой оборот компании.
2. Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам.
3. Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году.
4. Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее).
5. Иные изменения в политике компании, ее стратегии, нормах и правилах, которые могут, в свою очередь, повлиять на денежные потоки.

Процесс разработки HR-бюджета

Планирование реализуется в 6 этапов:

1. Оценка текущего потенциала HR.
2. Прогнозирование потребностей HR.
3. Анализ разрыва.
4. Разработка стратегии управления персоналом.
5. Анализ затрат прошлого года.
6. Оформление решения по необходимому HR-бюджету.

Оценка текущего потенциала HR

Первым шагом в процессе годового планирования бюджета является оценка текущего потенциала сотрудников. Идентифицируются все знания, навыки и способности коллектива. Это можно реализовать путем разработки перечня навыков для каждого действующего сотрудника компании, иными словами, карты компетенций.

В инвентаризацию должны войти и навыки, выходящие за рамки компетенций менеджеров каждой позиции на текущий момент. Чтобы компания развивалась, важно совершенствовать и ее состав, поэтому на данном этапе предстоит оценить: каких компетенций сотрудникам еще не хватает.

Например, уровень образования и сертификаты или дополнительное обучение.

Во время оценки необходимо обратить внимание на производительность каждого работника; определить, готов ли он взять на себя больше ответственности, посмотреть на текущие показатели его развития.

Прогнозирование потребностей HR

Следующим шагом будет прогнозирование потребностей HR на будущее с учетом стратегических целей организации. Прогнозирование людских ресурсов включает оценку спроса и предложения на рынке труда.

На данном этапе необходимо четко ответить на вопросы:
— Сколько всего сотрудников будет необходимо для достижения целей организации?
— В каких дополнительных навыках персонал будет нуждаться?
— Какие рабочие места должны быть заполнены?
— Какие и когда корпоративные мероприятия планируются?
— Какие бонусные и иные программы целесообразно провести в будущем году?

При прогнозировании оцениваются и факторы внешней среды для оценки сторонних воздействий.

Обязательно учесть следующие факторы:
— Как экономика влияет на работу и способность привлекать новичков?
— Как современные технологические и культурные изменения влияют на требования к рабочей силе?
— Какие изменения происходят на Российском рынке труда?
— Как сезонность влияет на качество и объем наймов?

Анализ разрыва

Следующий шаг — определение разрыва между тем, где организация хочет быть в будущем и где находится сейчас. Анализ пробелов включает в себя определение числа сотрудников, а также навыки и способности, необходимые в будущем по сравнению с текущей ситуацией. Вопросы, требующие ответа на этом этапе:

— Сколько новых рабочих мест потребуется?
— Сколько наймов необходимо организовать для обеспечения полным объемом сотрудников? Когда это лучше делать?
— Какие обучения и в каком объеме необходимо будет реализовать для формирования требующихся навыков?
— Какие нынешние сотрудники имеют необходимые навыки?
— Есть ли достаточное количество менеджеров / руководителей?

Разработка стратегии управления персоналом

Есть пять HR-стратегий для удовлетворения потребностей организации в будущем:

1. Реструктуризация (сокращение персонала и перегруппировка задач). Задача должна включать в себя анализ: действительно ли новые рабочие нагрузки будут приводить к улучшению результатов.
2. Обучение и развитие (для выполнения дополнительных задач или перехода на новые должности).
3. Найм (рекрутинг новых сотрудников с мастерством и способностями, в которых организация будет нуждаться в будущем).
4. Аутсорсинг (использование внешних лиц или организаций для выполнения некоторых задач).
5. Совместная работа с другими организациями.

Руководителю HR-службы предстоит определить какая стратегия окажется максимально выгодной в грядущем году. Наиболее просто это сделать при помощи анализа затрат на каждую из них.

Анализ затрат прошлого года

Как правило, предусмотреть всевозможные траты помогает анализ затрат предыдущего периода. Он покажет и возможные форс-мажоры, и внеплановые траты, а возможно, и забытые плановые.

Оформление решения по необходимому HR-бюджету

После того как стратегии управления персоналом в организации разработаны, она должны быть документирована в плане управления персоналом. Этот документ излагает ключевые моменты стратегии, ответственных лиц, временные рамки ее реализации и статьи расходов.

Советы по утверждению HR-бюджета с руководителем

1) Прозрачность. Оформить план в таблицы, демонстрирующие окупаемость инвестиций, а также эффективность выбранной стратегии в предстоящем финансовом году.
Например, по какой причине выгоднее сотрудничать с другой компанией для реализации новой задачи, чем найти и вырастить своего сотрудника.

2) Защищайте свой бюджет. Показать необходимость HR-расходов для реализации миссии компании. Нет смысла рассчитывать, что все руководители объективно оценивают значимость отдела кадров для своей организации. Согласование HR-бюджета как раз тот час, в который важно во всех красках донести, как отдел незаменим в достижении цели собственника.

3) Аргументы и факты. Строить аргументацию на фактах: как запланированные действия приведут к прибыльности компании. Только в этом случае доводы будут услышаны со стороны лиц, принимающих решения. Иметь четкое представление, откуда взялась каждая цифра и почему именно она указана. В противном случае сокращения издержек за счет отдела HR не избежать.

4) Экономика. Рассказать, от каких проектов было решено отказаться для экономии бюджета. Это позволит продемонстрировать руководству умение эффективно оценивать необходимость финансовых вложений в работу отдела. За счет таких действий будет больше доверия к презентуемым на реализацию проектам.
5) Рыба. Добавить в список проектов, выбранных для реализации «козла отпущения» — проект, от которого можно отказаться (один или несколько менее важных проектов из списка приоритетов), чтобы показать готовность сокращать расходы в случае ограниченности бюджета.

Правильное преподнесение информации даст уверенность, что все самые значимые проекты будут согласованы, а работа HR принесет ожидаемые плоды.

Примеры статей расходов в отделе HR

1. Оплата труда
2. Дополнительные выплаты по зарплате (бонусы, премиальные)
3. Дополнительные выплаты по расходам (обеды, проезд, связь и т.п.)
4. Обучение (курсы повышения квалификации, семинары, тренинги)
5. Подбор персонала (оплата сайта, рекрутинговые агентства, объявления в периодических изданиях и т.п.)
6. Корпоративные мероприятия (Новый год, день рождения компании, женский день, мужской день и др.)
7. Акции для персонала (лучший работник, лучший командный результат и пр.)
8. Непредвиденные расходы (зависит от бюджета организации)

При бюджетировании следует учесть, что статьи расходов в каждой организации могут отличаться и тут приведен лишь один из возможных вариантов. Например, в ряде организаций фонд заработной платы не входит в бюджет отдела HR.

Список возможных статей бюджета HR-подразделения

1. Подбор персонала
1.1. Размещение объявлений в СМИ
1.2. Размещение объявлений о вакансиях на job-ресурсах (подписка)
1.2. Оплата услуг кадровых агентств
1.3. Проведение тестирования при приеме на работу
1.4. Участие в ярмарках вакансий
1.5. Кадровый резерв
2. Адаптация сотрудников
2.1. Доплата наставникам
2.2. Материалы для адаптации (брошюры, электронные курсы)
3. Оценка/ развитие
3.1. Оплата услуг провайдеров оценки
3.2. Закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников
3.3. Мотивация
4. Обучение
4.1. Внешнее обучение
– Обучение топ-менеджеров
– Обучение линейных менеджеров
– Обучение сотрудников
–Курсы переподготовки/повышения квалификации
– Образовательные семинары /вебинары
4.2. Внутреннее обучение (Корпоративный Учебный центр)
–Системы обучения персонала (LMS)
– Методические материалы, сертификаты
–Лекторы, тьюторы, тренеры, коучи
– Оргтехника, расходные материалы
5. Кадровое делопроизводство
5.1. Закупка трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов хранения и т. д.
6. Корпоративные мероприятия
6.1. Дни рождения
6.2. Праздники/корпоративы
6.3. Выпуск корпоративной газеты
6.4. Проведение конкурсов
6.5. Атрибутика
7. Соц.пакет
7.1. Аренда спортзала/фитнеса
7.2. Оплата медицинских страховок (ДМС)
7.3. Оплата путевок
7.4. Выплата материальной помощи
7.5. Пакеты компенсаций (питание, проезд …)
8. Командировки сотрудников подразделения
9. Зарплата сотрудников подразделения
9.1. Постоянная часть
9.2. Компенсации
9.3. Премии
10. Расходы на содержание отдела
10.1. Канцелярские расходы
10.2. Участие в специальных кадровых конференциях, выставках
10.3. Подписка на специальную литературу и т. д.
11. Охрана труда
11.1. Приобретение оборудования

Примеры оформления HR-бюджета

Вариант 1. По статьям и подразделениям

Вариант 2. По задачам и мероприятиям (общий)

Вариант 3. По задачам и мероприятиям (календарный)

Пример обоснования затрат на разработку курса по адаптации персонала.

Автор: Marina Hidge
Email: hige27@mail.ru